تصمیم گیری در بحران

تصمیم گیری در بحران

محمد دهرویه-دانشجوی کارشناسی ارشد جغرافیای سیاسی دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکز

فصل اول :

بیان مسئله :  

نگرش سنتی به مدیریت بحران ، بر این باور مبتنی بود که مدیریت بحران ، یعنی فرونشاندن آتش . بر اساس این نگرش ، مدیران بحران در انتظار خراب شدن امور می نشینند و پس از بروز ویرانی ، سعی        می کنند تا ضرر ناشی از خرابی ها را محدود سازند . امروزه این نگرش تغییر یافته است . مطابق با نگرش جدید ، در سازمان ها باید مجموعه ای از طرح ها و برنامه های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آتی ، تنظیم شده باشند . مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع         پیش بینی نشده را کسب کنند . بنابراین ، مدیریت بحران بر ضرورت پیش بینی منظم و کسب آ مادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاکید دارد که به طور جدی شهرت ، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می کنند . باید توجه داشت که مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی متفاوت است . مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش می کند ، اما مدیر بحران سعی دارد تا در شرایط دشوار ، سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد . مدیریت بحران به مثابه رشته ای علمی ، به طور کلی در حوزه مدیریت استراتژیک قرار می گیرد و به طور خاص به مباحث کنترل استراتژیک مرتبط می شود.  با توجه به مباحث فوق سئوالاتی در اذهان شکل می گیرد ، سئوالاتی مانند اینکه بحران چیست ؟  در چه شرایطی روی می دهد ؟ چه اقداماتی می تواند در کاهش تلفات و صدمات ناشی از بحران ما را یاری نماید ؟ و ...

متغیرها :

متغیر وابسته   :  برنامه ریزی و تصمیم گیری .

متغیر مستقل   :  مدیریت بحران .

سئوالات :

سئوال 1 ) آیا اندیشیدن  استراتژیها در بحرانها ، در کاهش هزینه ها و تلفات تأثیر گذار است ؟

سئوال 2 ) آیا بحرانها از نظر ماهیت با یکدیگر متفاوت هستند ؟

فرضیه ها   :

فرضیه 1 ) به نظر می رسد اندیشیدن استراتژی و آمادگی جهت بحران در کاهش هزینه ها و  تلفات ناشی  از بحران تأثیرات بسیاری داشته باشد .

فرضیه 2 ) به نظر می رسد بحرانها از نظر ماهیت و چگونگی رخ دادن با یکدیگر تفاوتهای بسیاری داشته باشند .  

روش تحقیق :

روش انتخابی جهت انجام تحقیق ، روش توصیفی و تحلیلی  می باشد . دلیل انتخاب این روش بدین جهت می باشد که در این تحقیق سعی خواهد شد تا موضوع خاصی توصیف گردد و نسبت به آن موضوع شناخت پیدا نمائیم . همچنین براساس این روش نمی توانیم از یافته های خود تصمیم علمی و جامع بگیریم و فقط یافته ها را مشاهده نموده و در جهت بهبود آن اقدام خواهیم نمود . 

پیشینه تحقیق :

تاکنون کتابها و مقالات بسیاری درخصوص بحرانها و تصمیم گیری در این شرایط تألیف و چاپ شده است . کتابهایی مدیریت بحران ، بحران ، تعارض و بی ثباتی ، بحران در سیاست جهان ، تصمیم گیری نوین ، تصمیم گیری استراتژیک و بسیاری دیگر که به نوعی به این موضوع پرداخته است   .

 از آنجا که در زمان وقوع بحرانها ، بحث مدیریت و تصمیم گیری مورد توجه و نظر قرار می گیرد ، بیشتر مباحث مطرح شده از سوی رشته های علوم انسانی مانند مدیریت ، علوم سیاسی و ... بوده است که جای دارد ، جغرافیا بعنوان درسی میان رشته ،  میان رشته های مختلف از جمله طبیعی ، انسانی و ... تعادل و ارتباط برقرار نماید و نتایج بسیار مثبت و کاربردی را کسب نماید .

فصل دوم :

الف ) چارچوب نظری تحقیق : 

چارلز مک کللند یادآور شده است که تحلیل گران رفتار در بحران های بین المللی ، حول پنج « رویکرد » گرد آمده اند : (۱) تعریف بحران ، (۲) دسته بندی انواع بحران ها ، (۳) بررسی غایات ، اهداف و مقاصد مطرح در بحران ها ،(۴) تصمیم گیری تحت شرایط فشار عصبی ناشی از بحران ، (۵) مهار و مدیریت بحران . در یک تعریف قدیمی تر از بحران که مقبولیت زیادی دارد و توسط رابینسون و هرمان تدوین گردیده وجود سه عنصر مسلم فرض شده است : (۱) مورد تهدید بودن اهداف بسیار اولویت دار واحد تصمیم گیری            (۲) محدود بودن زمان موجود برای پاسخگویی و (۳) غافلگیری (strategicreview.org) .

تصمیمات ، مطابق واژگان دیویدایستون « بروندادها » ی نظام سیاسی هستند که از طریق آنها ارزش ها در داخل یک جامعه به نحو اقتدار آمیز توزیع می شود . بررسی نحوه اخذ تصمیمات ، نخستین بار در         حوزه هایی غیر از علم سیاست موضوع تحقیق منظم و اصولی قرار گرفت . تصمیم گیری ، کانون توجه آن دسته از دانشمندان علم سیاست نیز بود که به تحلیل رفتار تصمیم گیری رأی دهندگان ، قانونگذاران ، مقامات اجرایی ، سیاستمداران ، رهبران گروه های ذینفوذ ، و سایر بازیگران صحنه سیاست علاقه داشتند .          تصمیم گیری صرفا ً عمل گزینش میان راه حل های جایگزین یا بدیل های موجودی است که در موردشان یقین و قطعیت نداریم . هم در مورد سرشت فرآیند تصمیم گیری و هم در مورد مناسب ترین قالب فکری برای مطالعه آن مناقشاتی وجود دارد (strategicreview.org) .  

در نظریه تصمیم گیری ، عنصر ادراک یا برداشت از جایگاهی مرکزی برخوردار است . بیشتر نظریه پردازان تصمیم گیری هنگام بحث از « تعریف موقعیت » ، تلقی تصمیم گیران از جهان را مهم تر از واقعیت عینی می دانند . اما جوزف فرانکل مدعی است که نظریه تصمیم گیری باید محیط عملیاتی را مدنظر قرار دهد زیرا هر چند عواملی که حضوری در ذهن تصمیم گیران ندارند می توانند بر انتخاب های آنان تأثیر گذارند ولی ممکن است اینگونه عوامل بدان دلیل حائز اهمیت باشند که بر نتایج تصمیمات آنها محدودیت هایی را تحمیل می کنند . به همین ترتیب مایکل برچر تاکید دارد که « محیط عملیاتی بر نتایج یا بازآمدهای تصمیمات به طور مستقیم تأثیر می گذارد ولی تنها با گذشتن از صافی تصورات تصمیم گیران است که انتخاب میان شقوق سیاست گذاری ، یعنی خود تصمیمات را تحت تأثیر قرار می دهند .

اسنایدر برخی از موقعیت ها را نسبت به برخی دیگر ، سازمان یافته تر می داند . موقعیت ها از نظر فوریّت یا فشار برای اتخاذ عمل نیز بسیار متفاوتند.تلقی یک مسئله به عنوان مسئله ای عمدتا سیاسی ، اقتصادی ، نظامی ، اجتماعی یا فرهنگی در حالت عادی بر این امر که چه کسی و چگونه باید آن را حل کند تأثیری تلویحی خواهد داشت . دستیابی به ارزیابی نسبتا ً صحیحی از گرایشات و نیروهای مختلفی که در یک موقعیت خارجی فعالند از دل آراء درهم و برهم دیپلمات های حرفه ای ، محققان ، روزنامه نگاران و دیگران دشوار است ( و به همین دلیل ، تصمیم گیری سیاست خارجی احتمالا ً پیچیده تر از تصمیم گیری داخلی است) (strategicreview.org) .

همانگونه که وبر یادآور می شود در تمامی نظام های سیاسی و اقتصادی پیشرفته ، ساختارهایی دیوانی سر برمی آورند که هم به فرآیند تصمیم گیری و هم به برونداد آن یعنی تصمیمات ، شکل می دهند . اما دیوانسالاری هم مانند خود حکومت ها – به ویژه در نظام های سیاسی دموکراتیک – با محدودیت های بودجه ای روبرو هستیم . بدین ترتیب ، هواداران انواع برنامه های سیاست خارجی و دفاعی در جریان تخصیص منابع کمیاب با یکدیگر رقابت دارند (strategicreview.org) .

مورتون هالپرین ضمن بررسی چند تصمیم سیاست خارجی نشان داده شده است که چگونه « مسائل سیاسی داخلی ، بر تصمیمات و اقداماتی که از قرار معلوم ، جهت گیری روبه خارج دارند تأثیر می گذارند » و چگونه شیوه توجه به مقامات به مسائل ، غالبا ً به جایگاه و چشم انداز دیوانی آنها بستگی دارد. هالپرین نتیجه می گیرد که اقدامات یا پیشنهادات یک حکومت برای تأثیرگذاری بر رفتار یک حکومت دیگر ، معمولا ً بر پایه الگوی ساده دو فردی استواراست که با یکدیگر به درستی ارتباط می گیرند ، در حالی که در واقعیت امر این تصمیمات احتمالا ً محصول یک فرآیند « کشاکش » پیچیده دیوانی است که دست اندرکارانش نیز درک کاملی از آن ندارند. به علاوه ، او مدعی است که پاسخ حکومت بیگانه هم ، احتمالا ً نتیجه فرآیند کشاکش دیوانی مشابهی است (strategicreview.org) .

هیچکس همچون هربرت سایمون ، این اقتصاددان برجسته و نظریه پرداز مدیریت ، به شکل بنیادی با مدل کهن تصمیم گیری عقلایی به معارضه نپرداخته و در عین حال در داخل یک چارچوب عقلایی باقی مانده است . او وجود یک جهان « عقلانیت محدود » را مفروض می انگارد و به جای مفهوم کهن رفتار       بیشینه سازانه یا بهینه سازانه مفهوم رفتار « بسنده جویی » را می گذارد . بر عکس سایمون بر آن است که واحدهای تصمیم گیری تنها تا زمانی به ارزیابی متوالی بدیل های مختلف ادامه می دهند که به بدیلی که از حداقل میزان قابل قبول بودن برخوردار باشد دست یابند . به عبارت دیگر افراد تا زمان یافتن راه حلی که بتوانند آن را به عنوان راه حلی به حد کافی رضایت بخش عملی سازند به رد کردن راه حل های غیر رضایت بخش ادامه می دهند (strategicreview.org) .

مقبول ترین دیدگاه درخصوص بحران سیاست خارجی ، در دهه 1960 و 1970 ، فرمول تهدید شدید – زمان کوتاه – غافلگیری ، بود که به وسیله هرمان عنوان شده بود ، او می گوید : « یک بحران وضعیتی است که 1- اهداف بسیار مهم واحد تصمیم گیرنده را تهدید می کند 2- میزان زمان موجود برای پاسخ دادن را قبل از اتخاذ تصمیم محدود می کند و 3- اعضاء واحد تصمیم گیری با وقوع آن غافلگیر می شوند » (برچر ، 1382 ؛ 42) .

گلن اسنایدر و پل دیزینگ سه نظریه تصمیم گیری ، یعنی (۱) بیشینه سازی مطلوبیت ( نظریه عقلایی کهن ) ، (۲) عقلانیت محدود ( اقتباس شده از مدل « بسندگی جویی » سایمون ) ، و (۳) سیاست دیوانی را به شیوه تجربی در حدودا ً ۵۰ نمونه بحران به آزمون کشیده اند . مدل بازیگر خردمند آنان نیز مانند مدل آلیسون ، بر اساس انتخاب یک بدیل از میان تمامی بدیل های قابل دسترس که در عین حال مطلوبیت مورد انتظار را بیشینه سازد استواراست . در سنت عقلانیت محدود ، چنین فرض می شود که اگر باید میان دو ارزش تفاوت ( مثلا ً صلح و امنیت ملی ) دست به انتخاب زد هیچ راه عاقلانه ای جهت انجام این محاسبه وجود ندارد که برای تحصیل میزان مشخصی از یکی ، چه مقدار از دیگری را باید فدا کرد . تصمیم گیران قادر به بیشینه سازی نیستند (strategicreview.org) .

فصل سوم :

الف ) تاریخچه تحقیق : 

از میانه دهه ۱۹۵۰ حجم قابل ملاحظه ای از نوشته ها در مورد تصمیمات مشخص سیاست خارجی منتشر شده است . در نسل قبل از دهه ۱۹۷۰ نوشته های ناظر بر بحران ها ، حول ایجاد چارچوب های مفهومی و فرضیه های متمرکز بود که در بررسی یک و در برخی موارد چند مطالعه موردی قابل کاربست باشند . به علاوه از دهه ۱۹۶۰ ، تلاشی هم برای ارائه مدل هایی جایگزین و هم برای طرح گزاره هایی جهت تحلیل رفتار در بحران های بین المللی آغاز شده است . آثار این دوره نخستین ، در برگیرنده تصمیماتی است که به شروع جنگ جهانی اول ، مداخله ایالات متحده در کره ، مداخله انگلیس در بحران سوئز ، و  پاسخ های ایالات متحده به بحران های داخل یا بر سر برلن ، کوموی ، خلیج خوک ها ، و استقرار          موشک های شوروی در کوبا منجر شدند . مطالعه بحران های بین المللی شامل بررسی نقش طرف های ثالثی همچون سازمان ملل و دیگر سازمان ها یا گروه های میانجی نیز می باشد . در مورد تصمیماتی که وجه مشخصه شان چارچوب زمانی فراخ تر و گروه های بازیگر پیچیده تر – از جمله نهادهای قانونگذاری ، احزاب سیاسی ، و حکومت ها – است نیز بررسی هائی وجود دارد. این نوع بررسی را غالبا ً دشوارتر از بررسی « بحران » می توان در قالب تحلیل دقیق تصمیم گیری جای داد زیرا حاوی فرآیندی انباشتی است که در هزار توی درهم برهم دیوانسالاری و صحنه فراگیرتر سیاسی در طول یک دوره طولانی تر صورت می گیرد و تحقیق در مورد آن دشوارتر است. اینگونه بررسی ها ممکن است مشتمل بر تصمیم گیری در اوضاع و احوال کما بیش عادی باشد . بررسی های موردی تصمیم گیری در بحران ، برای مثال شامل مداخله ایالات متحده در کره در سال ۱۹۵۰ ، درگیری جنگ جهانی اول در سال ۱۹۱۴ و بحران موشکی کوبا در سال ۱۹۶۲        می باشد (strategicreview.org) .

فصل چهارم :

-  تجزیه و تحلیل : 

ضرورت مدیریت بحران :

جهان به طرف تشکیل دهکده جهانی در حرکت است . ما در جامعه ای جهانی به سر می بریم که اجزای آن توسط سیستمی بسیار پیچیده به هم مرتبط شده اند . هنگامی که یک نفت کش غول پیکر در آلاسکا دچار سانحه می شود ، زمانی که در یک کارخانه هند گاز سمی نشت می کند ، هنگامی که هواپیمایی در «لانگ آیلند» سقوط می کند ، مردم دنیا در جریان وقایع قرار می گیرند و پس از چند دقیقه ، سراسر دنیا از این رویدادها آگاه می شود. رسانه ها و مردم ، بی صبرانه در انتظار شنیدن واقعیت ها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند . مسئولیت این اقدام بر عهده کسانی است که عملیات اثربخش مدیریت بحران را برنامه ریزی و اجرا می کنند . وجود و فعال بودن مدیریت بحران ، برای جلوگیری از شدید شدن بحران ها ، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمان ها در برابر تهدیدات و وقایع ناگوار ، امری ضروری است . ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصی ، شرکت ها مشتریان خود و سازمان های غیرانتفاعی ، اعتبار و اعضای خود را از دست بدهند و دولت ها متحمل دردسرهایی فراوان شوند (www.modiryar.com)  .

 بحران چیست ؟

قبل از پرداختن به ویژگیهای موقعیت بحرانی و معرفی رویکرد سیستماتیک رویارویی موثر، باید توجه کرد که در هر حال بحران یا مستقیماً در یک سیستم به وجود آمده یا تاثیر عوامل خارجی سیستم را مختل ساخته است . در هر دو حالت می توان تجزیه و تحلیل خود را به صورت ملاحظات سیستماتیک پیش برد . زیرا در نهایت وظیفه مدیریت بحران ، اتخاذ تصمیمات موثر براساس اطلاعات صحیح در جهت کاهش خسارات و کنترل سریع بحران است . این پروسه در نهایت با شناخت کنشها و واکنشهای سیستماتیک انجام می شود . در غیر این صورت تصمیمات چیزی جز آزمون و خطا نخواهد بود و باتوجه به سه عامل ، محدودیت زمان ، تهدید و غافلگیری نمی توان انتظار داشت جایی برای چنین رویکردی باشد . مسلماً در تمام برنامه ریزیهای بحران جایی برای موقعیتهای پیش بینی نشده درنظر گرفته خواهد شد . بنابراین         می توانیم بحران را براساس تعریف سیستم چنین بیان کنیم : اجزاء تشکیل دهنده سیستم در چارچوب معین براساس ضوابط و معیارهای سنجیده و تنظیم شده روابطی به صورت کنش و واکنش با هم برقرار            می کنند . در هر سیستم عناصر متغیر تشکیل دهنده آن باید در حدود و قلمرو معینی نگهداری و محافظت شود ، در غیر این صورت حالت تعادل سیستم به هم می خورد . تا جایی که امکان محو کامل آن وجود دارد.  بحران عبارت است از وضعیتی که نظم سیستم اصلی یا قسمتهایی از آن را مختل کرده و پایداری آن را       بر هم زند . به بیان دیگر بحران وضعیتی است که تغییری ناگهانی در یک یا چند قسمت از عوامل متغیر سیستم به وجود می آورد . شدت و ضعف بحرانها بستگی به عوامل تشدیدکننده و یا عناصر کاهش دهنده بحران و تکنیک های موجود برای مدیریت و بالاخره مهار آن دارد.  از نظر عملیاتی نیز بحران را می توان به صورت یک سیستم ، تجزیه و تحلیل کرد که در آن دو سری عوامل مختلف یکی محیط و ساختار سیستم و دیگری عواملی که موجد بحران هستند، وجود دارد . تعیین اینکه کدام یک از عوامل و عناصر تشکیل دهنده سیستم در مقابل بحران آسیب پذیری و تاثیرپذیری بیشتری دارد ، یکی از وظایف اولیه تحقیق و پژوهش مدیریت بحران است . تعیین آسیب پذیرترین بخش سیستم در عمل به بخشی از سیستم برمی گردد که بالاترین رسیدگی را نیاز دارد (www.aftabir.com) .

یانگ نیز معتقد است : « یک بحران بین المللی ، مجموعه ای از رویدادهای آشکار و سریع است که تأثیر نیروهای بوجود آورنده بی ثباتی را در نظام عمومی بین المللی یا در هر کدام از نظام های فرعی آن افزایش می دهد و بطور اساسی بالاتر از حد معمول می سازد ... و احتمال وقوع خشونت را در نظام افزایش می دهد » (برچر،1382 ؛ 52) .

اصطلاح بحران ، معنای متفاوت و عمیق تری ، در رهیافت نظام جهانی سیاست داراست ، والرشتاین عنوان نموده است : « منظور من از بحران در یک نظام تاریخی ... یک تقلای ساختاری تا آن حد عظیم است که تنها نتیجه ممکن آن زوال چنین نظامی می باشد ، این زوال ممکن است از طریق یک فرایند واگرایی تدریجی باشد ... یا از طریق یک فرایند دگرگونی نسبتاً کنترل شده انجام گیرد ... در این طرز تلقی ، یک بحران بنا به تعریف عبارت است از یک دگروگونی .... به لحاظ طول مدت زمانی متوسط ، طولانی که اغلب 100 تا 150 سال بطول می انجامد » (برچر،1382 ؛ 55) .

واینر وکان در یک نگرش جامع تعاریف زیر را از بحران بدست داده اند :  نقطه چرخش در رویداد ها و       کنش ها که پیامدهای غیر منتظره ای بدنبال می آورد . 2- شرایطی که واکنش فوری شرکت کنندگان را طلب کند . 3- وجود تهدید جدی نسبت به اهداف . 4- نتایج حاصل از امری که آینده شرکت کنندگان را تعیین می کند 5- شرایطی که ایجاد نااطمینانی کند 6- ایجاد مجموعه شرایط جدید ناشی از کنش و واکنش چند رویداد 7- کاهش کنترل بر رویدادها 8- شرایطی که همراه با افزایش فشارها و فوریت برای عمل بوجود می آید 9- شرایطی که در آن اطلاعات در دسترس به شدت کاهش یابد 10-ایجاد فوریت زمانی 11- ایجاد تحول اساسی در مناسبات موجود بین شرکت کنندگان و 12- افزایش شدید تنش های در        بین شرکت کنندگان (تاجیک ، 1379 ؛ 53 و 54) .

گلن اسنایدر و پل دیزینگ بحران بین المللی را بدین صورت تعریف می کنند : « یک رشته تعاملات میان حکومت های دو یا چند دولت حاکم در قالب منازعه ای حاد ولی نازل تر از جنگ عملی ، که در عین حال متضمن احتمال بسیار بالا و خطرناک بروز جنگ نیز هست . در عصر سلاح های هسته ای ، بحران ها را به عنوان جانشین جنگ و نه صرفا ً ماجراهای خطرناکی که مقدمه جنگند تلقی می کنند . کارکرد سیستمی بحران ها این است که منازعات بیش از حد حادی را که قابل حل از طریق دیپلماسی معمولی نبوده و در زمان های قدیم تر از راه جنگ حل می شدند ، بدون خشونت یا صرفا ً با حداقل خشونت ممکن فیصله         می دهند » (strategicreview.org) . 

تصمیم گیری :

باید توجه کرد تصمیم گیریهای مهم و عمده همواره از ضروریات بحران در لحظات اول است . تصمیماتی که نه تنها در ابعاد وسیعی تاثیر می گذارد و د حقیقت آینده و گستره بحران را می سازد ، بلکه همه در مورد آن قضاوت می کنند . بنابراین ، طبیعی است ، در مواجهه با بحران اتخاذ تصمیمهای صحیح منوط به دسته بندی حقایق و واقعیتها باشد . حیاتی ترین اقدام در آغاز این است که باید به سرعت فهمید چه چیزی رخ داده است و چه اقدامی در مقابل آن باید انجام داد و پس از آن شرایط چگونه خواهد بود . بیش از ۹۰ % تصمیمات حساس در ساعات اولیه بحران صورت می گیرد و عوامل بسیار متعددی باید در مورد افراد و مسائل مرتبط در آنِ واحد در نظر گرفته شود . دقیقاً بغرنجی مسئله در اینجا نهفته است ، زیرا بخش عظیمی از این ملاحظات ضروری و همزمان را می توان در پیش بینی ها و برنامه مدیریت بحران قبل از وقوع بحران انجام داد . باید توجه داشت بحران به طور اجتناب ناپذیر در سه بعد تصمیم گیری را تحت تاثیر قرار می دهد:

۱) هدفهای عالی و حیاتی واحد تصمیم گیرنده را تهدید می کند؛

۲)  زمان واکنش را برای اتخاذ تصمیم محدود می سازد؛

۳)  عناصر و عوامل، تصمیم گیرنده را با بروز ناگهانی خود غافلگیر می کند.

سه عامل مهم که در تعریف و تشخیص بحران از دیدگاه روش تصمیم گیری نقش عمده دارند ، عبارتند از : «تهدید» ، «زمان» و «غافلگیری» . بحرانهای مختلف برحسب اینکه میزان هریک از عوامل سه گانه فوق در آنها شدید ، متوسط یا ضعیف باشد درجه بندی می شوند . که شدت تهدید ، کوتاهی زمان و غافلگیری از ویژگیهای بحرانهای حاد هستند . براساس ترکیبی که از این سه عامل به دست می آید مکعب بحران ساخته می شود . در این مکعب درجه آگاهی در دو حد «غافلگیری» و «پیش بینی شده» قرار گرفته که مبین ادراک و تشخیص و آگاهی مقامات تصمیم گیرنده از بروز بحران است.  بنابراین تصمیمات به تناسب « شدت تهدید» «تداوم زمانی» و «درجه آگاهی» متفاوت هستند. (www.aftabir.com) .

بحرانها معمولاً خبر نمی کنند و یکی از ویژگیهای عمده آنها همین غیرمترقبه بودن آنهاست که تصمیم گیرندگان را مواجه با هیجان و اضطراب و سردرگمی می کند . لیکن در شرایط عادی امکانات بسیار زیادی در اختیار مسئولان امور است که به طور سیستماتیک آماده برخورد با وضعیتهای احتمالی بحرانی گردند . به این ترتیب شانس موفقیت در مهارکردن یا بهره برداری از وضعیت پیش آمده بیشتر می گردد .  هرچند تصمیم گیری های مهم و سریع از جمله اقدامات اولیه و اساسی مدیریت بحران است ، اما کیفیت تصمیم ، اهمیتی بسیار تعیین کننده دارد . شکی نیست که مسئولان خوب با واقع بینی بیشتری به داوری عملکردهای گذشته می پردازند . آنها مانند ناخدایی ماهر ، با اتکا به تخصص و تجربه و مشاهده ابرهای تیره در افق و پایین آمدن فشار جو و تغییرات مستمر یا دقت در سایر عوامل و شرایط طبیعی، خود را برای برخورد با وضعیت فوق العاده طوفانی آماده می کنند . بحران ، چیزی جز تجلی برخورد تمام عواملی که یکباره از حالت سکون یا نظم به حالت متحرک یا بی نظم درآمده و آرامش را بر هم زده ، نیست . نداشتن تجربه و تخصص باعث می شود که تصمیمات بر اساس قضاوت ها و برداشت های ناصحیح و بی پایه گرفته شود . تصمیم را می توان بازده یک سیستم تلقی کرد که معرف ارزش های آن سیستم است . تصمیم متضمن انتخاب است و اتخاذ آن در شرایطی میسر است که راهکارهای چندگانه ای وجود داشته باشد.

طبقه بندی وضعیتهای بحرانی (مدل مکعب بحران) :

چون وضعیتهای بحرانی به تناسب شدت تهدید ، تداوم زمانی و درجه آگاهی با هم متفاوتند ، هر یک از سه عامل اصلی تعیین کننده بحران را ممکن است در حد غایی شدت و اهمیت آنها در یکی از ابعاد سه گانه مکعبی که اصطلاحاً « مکعب بحران » نامیده خواهد شد ، تجسم نماییم . این نمودار سه بعدی که اضلاع آن روی زوایای قائمه یک مکعب قرار می گیرد ، به این گونه درجه تهدید ، زمان و غافلگیری را نشان می دهد :

می توانیم با توجه به شکل فوق ، به تحلیل نمونه های مختلف وضعیتهای بحرانی با بهره گیری از روشهای تصمیم گیری به شرح ذیل بپردازیم (کاظمی ، 1370 ؛ 34 -  ) :

1 ) بحرانهای شدید : در یک وضعیت کاملاً بحرانی که هدفهای عمده ملی مورد مخاطره قرار می گیرد ، در سطوح بالای عوامل دولتی ، تصمیماتی اتخاذ می گردد . محدودیت زمان همراه با شرایط روانی عناصر تصمیم گیرنده دولت ضرورت احتراز و صرف نظر کردن از روشهای مألوف بوروکراسی را ایجاب می نماید . جمع آوری اطلاعات و آگاهی در مورد اوضاع بحرانی ، یکی از مقتدمترین اقدامات است . با توجه به اینکه در زمان محدود ، امکان دستیابی به اطلاعات صحیح و قابل اعتماد مقدور نیست ، گردآوری نشانه های کلی بحران و آثار مترتب بر آن ، تحت الگوی مختلف ، می تواند کمک موثری در شناخت نوع و کیفیت وضعیت بحران به دست داده و دولتمردان را در اتخاذ تصمیمات نسبتاً معقول و حساب شده یاری دهد .

2) بحرانهای نوظهور (بدعتی) : در این وضعیت که برخلاف یک حالت کاملاً بحرانی ، زمان اتخاذ تصمیم ، بیشتر می باشد ولیکن تهدید کماکان به طور شدید وجود دارد و واکنش حریف هم قابل پیش بینی نیست ، تصمیم گیرندگان امکانات بیشتری را برای تحقیق و تعمق در خصوصیات و کیفیات گوناگون وضعیت پیش آمده در اختیار دارند . عموماً در چنین حالتی که وضعیت پیش آمده نوظهور و جدید است ، عوامل دست اندرکار تصمیم گیری دارای امکانات گسترده تری برای مطالعه و ارائه طریق می باشند و فرصت مناسبتری برای دفاع از روش و راهکارهای اتخاذ شده دارا هستند .

3) بحران های کند (بطئی) :  در این وضعیت ، تهدید خفیف است و مدت زمان تصمیم گیری نسبتاً طولانی ، ولیکن رویداد ، غیر مترقبه و پیش بینی نشده می باشد و تصمیم گیرندگان در این حالت سعی در احتراز از اقدام به عمل نموده و عموماً به مباحثاتی می پردازند که هرگز منجر به تصمیم نهایی نمی گردد . حالت غافلگیرانه رویداد مبین این امر است که طرح و راه کار از پیش آماده ای برای رویارویی با آن وجود ندارد و به دلیل غیر مترقبه بودن آن ، هیچ سازمان یا اداره ای دفعتاً منافع خود را در مخاطره مستقیم        نمی بیند . بدین ترتیب ، زمان لازم برای بررسی جوانب موضوع و تعیین رابطه آن با سازمان معین وجود دارد . تصمیم گیری نیز به علت عدم احساس وضعیت اضطراری دچار وقفه می شود . مضافاً اینکه در تعیین تقدمهای برنامه های دولت ، چنین وضعیتی به زحمت راه خود را درصدر دستور کار پیدا می کند .

3) بحران ویژه (موردی) :  در این وضعیت ، تصمیم گیرندگان خود را در شرایطی احساس می کند که تهدیدی خفیف وجود دارد و زمان کمی برای واکنش در اختیار دارند و غافلگیر رویداد غیر مترقبه ای        شده اند . طبعاً این حالت مانند وضعیت بحرانی نیاز به اتخاذ تصمیمی داردکه قبل از مشکلتر شدن اوضواع ، به نحوی آن را مهار کنند . لیکن برخلاف وضعیت بحرانی شدید و تا حدودی مانند مورد وضعیت بطئی ، منافع حیاتی و مهمی در این حالت در مخاطره قرار نمی گیرد و مآلاً قصور در اتخاذ تصمیم صحیحی و به موقع ، زیان جبران ناپذیری به هدفهای ملی وارد نمی کند . در چنین شرایطی ، دستیابی به یک تصمیم بستگی به ملاحظات جانبی موجود در خلال وقوع رویداد خواهد داشت . به عبارت دیگر متغریهای سه گانه (تهدید ، زمان و درجه آگاهی) نقش تعیین کننده ای در اتخاذ تصمیم ایفا نمی کنند .

5) بحرانهای انعکاسی : در چهار وضعیت بحرانی که در بالا شرح داده شد ، عامل غافلگیری وجود داشت . در رئوس دیگر مکعب بحران ، آگاهی و آمادگی برای قبول رویداد وجود دارد . یکی از این اموارد ، بحرانهای انعکاسی است که در آن تهدیدید شدید وجود دارد و زمان تصمیم گیری ، به ادراک دولتمردان کوتاه است ، لیکن رویداد پیش آمده قابل پیش بینی بوده است . با توجه به کوتاهی فرصت برای اخذ تصمیم ، امکان تحقق و تعمیق و مشاوره برای دستیابی به راه کارهای مقابله و برخورد با بحران وجود ندارد . لاجرم در چنین شرایطی روش اتخاذ تصمیم مشابه موارد بحران شدید خواهد بود ؛ با این تفاوت که دست اندرکاران از قبل انتظار وقوع رخداد را داشته اند و به همین مناسب طبعاً پیش بینیهای لازم را برای مقابله با آن انجام داده اند . در نتیجه با حدوث رخداد ، تنها تغییرات جزئی ، مناسب با شرایط پدید آمده در طرحهای قبلی ، اعمال خواهند نمود ؛ لیکن فشردگی زمان ، امکان بررسی راه کارهای جدید را نخواهد داد . در چنین حالتی ممکن است آمادگی ذهنی از وقوع بحران تصمیم گیرندگان را به راهکارهای واکنشی یا انعکاسی هدایت کند.

6) بحرانهای برنامه ای :  در این وضعیت ، تهدید شدید وجود دارد ؛ لیکن زمان طولانی و آمادگی پیشگیری امکان مشورت و بررسی جوانب رویداد را فراهم می کند . واکنش تصمیم گیرندگان در این حالت ، تا حدودی شبیه مورد وضعیت بدعتی است . وجود تهدید جدی باعث می شود که تصمیم گیرندگان احساس کنند که مسئله نیاز به توجه دقیقی دارد . لیکن برخلاف حالت بحران شدید ، مشورتها منحصر به گروهی معدود در سطح بالای تصمیم گیری نمی گردد . ممکن است گروه ها و سازمانهای متعددی در سطح بالای تصمیم گیری نمی گردد . ممکن است گروه ها و سازمان های متعددی در این تصمیم گیری شرکت داشته باشند و به همین علت نیز اخذ تصمیم نهایی به دلیل وجود راه کارهای متعدد ، دچار اشکال می گردد .

7 ) بحرانهای عادی : این نوع وضعیتها در مکعب بحران ، درست در مقابل وضعیت بحران شدید قرار        می گیرد . یعنی تهدید ضعف است ، زمان طولانی است و عمق قابل انتظار می باشد . چنین رخدادهایی معمولاً هر چند یک بار پیش می آید و چون قابل پیش بینی هستند ، مسئولین سیاست خارجی برنامه ها و راه کارهایی برای برخورد با آنها در روشهای جاری خود تهیه و به موقع از آنها استفاده می کنند . به علت روش جاری برای مقابله با این وضعیتهای بحرانی ، عموماً مجریان امر در سطوح پایینتر سازمان به رتق و فتق آنها می پردازند .

8) بحرانهای اداری : آخرین رأس مکعب بحران ، معرف وضعیت تهدید خفیف ، زمان قلیل ولیکن رویداد قابل انتظار می باشد . تصمیمات اداری عموماً به رده های متوسط مقامات سازمان مسئول سیاست خارجی مربوط می شود ؛ یعنی کسانی که دارای اخیارات کافی برای بسیج کردن گروهی از متخصصین جهت دستیابی به یک تصمیم سریع برای مقابله با یک تهدید ضعیف می باشند . در این حالت ، کوشش در دستیابی به اطلاعات بیشتر ، به علت کمی فرصت جهت اقدام عاجل ، معمولاً امکان پذیر نیست ؛ مضافاً اینکه عمل رسیدگی به وضعیت ، به علت کم اهمیت بودن تهدید ، از تقدم چندانی برخوردار نمی باشد . در این وضعیت  همانند حالت انعکاسی ، کیفیت برخورد با مسئله بستگی به این دارد که مقامات مسئول تا چه اندازه آمادگی مقابله با رویداد را داشته باشند .

تصمیم گیری در حین بروز بحران

تصمیم گیری های مهم و عمده ، همواره یکی از ضروریات بحران در لحظات اولیه است ؛ تصمیماتی که نه تنها در ابعادی وسیع تاثیر می گذارند و در واقع آینده و گسترده بحران را می سازند بلکه مورد قضاوت همگان قرار می گیرند . بنابراین ، طبیعی است که در مواجهه با بحران ، اتخاذ تصمیم های صحیح منوط به دسته بندی حقایق و واقعیت ها باشد . حیاتی ترین اقدام در آغاز بحران این است که باید به سرعت فهمید چه چیزی رخ داده است ودربرابر آن می بایستی چه اقدامی انجام داد و پس از آن شرایط چگونه خواهد بود . افزون بر ۹۰ درصد از تصمیمات حساس ، در ساعات اولیه بحران اتخاذ می شوند . در آن واحد ، عوامل  بسیار متعددی باید در مورد افراد و مسائل مرتبط با هر تصمیم ، مدنظر گرفته شود . بغرنجی مسئله دقیقا در اینجا نهفته است . زیرا بخش عظیمی از این ملاحظات ضروری و همزمان را می توان در پیش بینی ها و برنامه مدیریت بحران قبل از وقوع بحران ، انجام داد (www.bitamax.com) .

فرایند مدیریت بحران و مدیریت استراتژیک :

مدیریت بحران ، فرایندی نظام یافته است که طی آن ، سازمان تلاش می کند تا بحران های بالقوه را شناسایی و پیش بینی کرده و اقدامات پیشگیرانه را در برابر آنها انجام دهد تا اثر آنها را به حداقل برساند . هیچ الگوی واحدی که بتواند تحقیق در خصوص موضوع مدیریت بحران را راهنمایی کند ، وجود ندارد . محققان تمایل دارند بر عنصری خاص از اجزای فرایند مدیریت بحران ، تمرکز کنند ، میتراف و شریواستاوا (۱۹۸۷)  بر حسابرسی بحران ؛ نلسون هارچلر (۱۹۸۶) بر تیم های مدیریت بحران ؛ ترویت و کلی (۱۹۸۹) بر برنامه های مدیریت بحران ؛ ریلی (۱۹۸۷) بر آمادگی در مقابل بحران؛ اشریدر (۱۹۹۰) بر یادگیری از وقایع ناگوار ؛ پاوچانت و میتراف (۱۹۹۲) بر فعالیت های لازم برای آمادگی در مقابل بحران و نیز عهدنامه سازمانی برای مقابله با بحران ها تمرکز کرده و تحقیقاتی را انجام دادند . در هر صورت، باید فرایندی از مدیریت بحران مطرح شود که تمامی عناصر یاد شده را در بر داشته باشد زیرا هر یک از آنها بخش مهمی از مدیریت بحران سازمانی به شمار می آیند. (www.aftabir.com) .  

مدل یکپارچه مدیریت بحران، مدلی مناسب برای مقابله با بحران است که از سه مرحله اصلی:

۱)  صورتبندی مدیریت بحران

۲)  اجرای مدیریت بحران

۳)  ارزیابی مدیریت بحران

و شش عنصر تشکیل شده است . ارائه مدل یکپارچه مدیریت بحران، دارای ماهیتی استراتژیک است زیرا بین مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران ، ارتباطی تنگاتنگ وجود دارد . خصوصیات ، شباهت ها و گرایش های این دو ، کمک زیادی به توصیف ارتباط موجود بین آنها می کند . وقوع یک بحران سازمانی می تواند استراتژی جاری سازمان و اقدامات استراتژیک آن را تغییر دهد . از سوی دیگر ، بدون انجام اقدامات استراتژیک در حوزه مدیریت بحران ، احتمال وقوع رخدادهای بحرانی افزایش می یابد . در این ارتباط ، باید بحران را هر نوع رخدادی تعریف کرد که وقوع آن ، اهداف اصلی یعنی سودآوری سازمان و حیات آن را به خطر می اندازد . با وجود ارتباطی که بین این دو نوع مدیریت وجود دارد ، بسیار کم مشاهده شده است که در رشته مدیریت استراتژیک به بحران های داخل صنعت توجه شود و حتی موضوعات مدیریت بحران در برنامه آموزشی دانشکده های مرتبط با مدیریت استراتژیک قرار گیرد . معمولا مدیران سازمان ها در تعیین استراتژی ها و هدف های سازمانی موضوع مدیریت شرایط اضطراری را نادیده می گیرند و در تعداد کمی از سازمان ها ، برنامه ای برای مقابله با بحران ها در کنار و برنامه های استراتژیک تهیه می شود.  الگوی ارائه شده از مدیریت بحران در مطلب فوق ، با الگوی فرآیند مدیریت استراتژیک کاملا ارتباط دارد . این مدل نشان می دهد که در دو مرحله اصلی صورت بندی و اجرای استراتژی ، رویه های مدیریت بحران مستقیما می توانند با این مراحل تلفیق شوند . مرحله صورت بندی استراتژی با تهیه بیانیه ماموریت سازمان آغاز   می شود . سپس ، فرصت ها و تهدید های محیطی و نقاط قوت و ضعف داخلی تعیین می شود . در این گام ، به جای اینکه بر جنبه های مثبت عرضه محصولات تاکید شود ، یک حسابرسی بحران برای سازمان انجام         می شود . این حسابرسی می تواند نواحی آسیب پذیر سازمان و نقاطی را که پتانسیل بروز بحران دارند ، آشکار سازد . از این رو ، پتانسیل مخرب بودن تکنولوژی ها و سیستم های پیچیده جدید مورد ملاحظه قرار می گیرد . حسابرسی بحران سازمانی ، برای ارزیابی عدم موفقیت سازمان در اداره حوزه های نیروی انسانی ، تولید ، ساختار ، تکنولوژی ، مسائل اجتماعی ، سیاسی و سیستم های اقتصاد کلان ، طراحی می شود  (www.bitamax.com) .

 سه استراتژی اصلی در مدیریت بحران ، عبارتند از : پیشگیری از بحران ، تمرین و آمادگی برای مواجه با بحران و اداره بحران در زمان وقوع . مرحله اصلی بعدی در فرایند مدیریت استراتژیک مرحله اجرای استراتژی است . این مرحله با تعیین سیاست های سازمانی (رهنمودهای عمومی برای انجام اقدامات سازمانی) و هدف های سالانه آغاز می شود. هدف های سالانه برای رسیدن به هدف های بلندمدت تعیین می شوند . در این گام ، جزئیات برنامه های بحران صورت بندی شده و به صورت مکتوب در می آیند . این برنامه، شامل مسئولیت های پرسنل و مدیران نسبت به بحران ها و نیز رویه های اقدامات مورد انتظار است . پنج برنامه اصلی در اجرای مدیریت بحران عبارتند از:

۱) تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان

۲) داشتن برنامه مدون و اقتضایی برای بحران سازمانی

۳) آموزش روش های مدیریت بحران در سازمان

۴) طراحی سیستم های کنترل و ارزیابی دوره ای در سازمان

۵) ایجاد روابط عمومی و ارتباطات نزدیک با مراکزی که می توانند هنگام بروز بحران، به یاری سازمان بیایند.

یکی از معروف ترین استراتژی های آمادگی در مقابل بحران، تشکیل تیم های مدیریت بحران است که          می توانند در زمان وقوع بحران های ناگهانی ، اقداماتی سریع انجام دهند تا اوضاع را به سوی وضعیت مناسب تغییر دهند . اعضای تیم مدیریت بحران می توانند شامل مدیرانی با مهارت های عمومی مدیریت بحران و مجموعه ای از متخصصان گوناگون باشند که از توانایی واکنش سریع در برابر بحران های مختلف برخوردارند . مثلا ، اعضای تیم مدیریت بحران می توانند شامل نمایندگانی از واحدهای مختلف : حقوقی، ایمنی ، منابع انسانی ، بهداشت و سلامت ، تضمین کیفیت ، کنترل عملیات و روابط عمومی باشند . این گروه باید تحت حمایت مدیران عالی بوده و دارای اختیارات کافی در خصوص اتخاذ تصمیمات سریع و تخصیص منابع باشند . آنها باید واجد توانایی اداره استرس های ناشی از بحران بوده و از انعطاف پذیری و خلاقیت در پاسخگویی به فشارهای ناگهانی برخوردار باشند ((www.bitamax.com) .

ارتباطات رسانه ای با جامعه ، به عنوان عامل کلیدی در موفقیت سازمان برای اداره موقعیت بحرانی تلقی        می شود . این ارتباط می تواند اعتمادی عمومی را در جامعه برای سازمان به وجود آورد. پنهان کاری و نیز تاخیر در رساندن اطلاعات ، می تواند منجر به سوء ظن و بدگمانی شود. برنامه مکتوب بحران، ترکیب        تیم های مدیریت بحران ، جزئیات برنامه ارتباطات عمومی ، برنامه های تمرینات مواجه با بحران و کسب آمادگی در مقابل آن و نیز طراحی سیستم های کنترل دوره ای، باید به تایید مدیران ارشد و هیئت          مدیره برسد.   این فعالیت ها از نظر زمانی، موازی با فعالیت های تخصیص منابع انجام می شوند . مرحله نهایی در فرایند مدیریت استراتژیک یکپارچه ، ارزیابی میزان پیشرفت اجرای استراتژی ها و برنامه های بحران و نیز ارزیابی میزان رسیدن به هدف هاست . این ارزیابی ها از طریق کنترل پس نگر و پیش نگر انجام می شود . اطلاعات به دست آمده از این مرحله برای حل مشکلات ، انجام اقدامات اصلاحی و تعریف مجدد استراتژی های مورد استفاده قرار می گیرند . مهم ترین کنترل های هشداردهنده از طریق شبیه سازی موقعیت های بحرانی و نیز آموزش مواجهه با آن حاصل می شود . اگر با تمام اقدامات پیشگیرانه یاد شده ، باز هم بحران به وجود آمد ، تمامی برنامه های مقابله با بحران و عملکرد فعالیت های مدیریت بحران مورد بازبینی قرار می گیرد تا آمادگی بیشتری برای بحران های آینده به وجود آید (www. modiryar.com) .

فصل پنجم :

الف ) جمعبندی : 

جهان به طرف تشکیل دهکده جهانی در حرکت است . ما در جامعه ای جهانی به سر می بریم که اجزای آن توسط سیستمی بسیار پیچیده به هم مرتبط شده اند . هنگامی که یک نفت کش غول پیکر در آلاسکا دچار سانحه می شود ، زمانی که در یک کارخانه هند گاز سمی نشت می کند ، هنگامی که هواپیمایی در «لانگ آیلند» سقوط می کند ، مردم دنیا در جریان وقایع قرار می گیرند و پس از چند دقیقه ، سراسر دنیا از این رویدادها آگاه می شود. رسانه ها و مردم ، بی صبرانه در انتظار شنیدن واقعیت ها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند . مسئولیت این اقدام بر عهده کسانی است که عملیات اثربخش مدیریت بحران را برنامه ریزی و اجرا می کنند . وجود و فعال بودن مدیریت بحران ، برای جلوگیری از شدید شدن بحران ها ، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمان ها در برابر تهدیدات و وقایع ناگوار ، امری ضروری است . ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصی ، شرکت ها مشتریان خود و سازمان های غیرانتفاعی ، اعتبار و اعضای خود را از دست بدهند و دولت ها متحمل دردسرهایی فراوان شوند .  بحرانها معمولاً خبر نمی کنند و یکی از ویژگیهای عمده آنها همین غیرمترقبه بودن آنهاست که تصمیم گیرندگان را مواجه با هیجان و اضطراب و سردرگمی می کند . لیکن در شرایط عادی امکانات بسیار زیادی در اختیار مسئولان امور است که به طور سیستماتیک آماده برخورد با وضعیتهای احتمالی بحرانی گردند . به این ترتیب شانس موفقیت در مهارکردن یا بهره برداری از وضعیت پیش آمده بیشتر می گردد .  هرچند تصمیم گیری های مهم و سریع از جمله اقدامات اولیه و اساسی مدیریت بحران است ، اما کیفیت تصمیم ، اهمیتی بسیار تعیین کننده دارد . شکی نیست که مسئولان خوب با واقع بینی بیشتری به داوری عملکردهای گذشته می پردازند . آنها مانند ناخدایی ماهر ، با اتکا به تخصص و تجربه و مشاهده ابرهای تیره در افق و پایین آمدن فشار جو و تغییرات مستمر یا دقت در سایر عوامل و شرایط طبیعی، خود را برای برخورد با وضعیت        فوق العاده طوفانی آماده می کنند . بحران ، چیزی جز تجلی برخورد تمام عواملی که یکباره از حالت سکون یا نظم به حالت متحرک یا بی نظم درآمده و آرامش را بر هم زده ، نیست . نداشتن تجربه و تخصص باعث می شود که تصمیمات بر اساس قضاوت ها و برداشت های ناصحیح و بی پایه گرفته شود . تصمیم را         می توان بازده یک سیستم تلقی کرد که معرف ارزش های آن سیستم است . تصمیم متضمن انتخاب است و اتخاذ آن در شرایطی میسر است که راهکارهای چندگانه ای وجود داشته باشد.

ب ) اثبات یا رد فرضیه : 

فرضیه 1 ) به نظر می رسد اندیشیدن استراتژی و آمادگی جهت بحران در کاهش هزینه ها و  تلفات ناشی  از بحران تأثیرات بسیاری داشته باشد .

همانگونه که در تحقیق عنوان شد ، آمادگی لازم جهت برخورد با بحرانها تأثیرات بسیار زیادی در کاهش هزینه های تحمیلی و همچنین تلفات ناشی از بحران خواهد داشت .

فرضیه 2 ) به نظر می رسد بحرانها از نظر ماهیت و چگونگی رخ دادن با یکدیگر تفاوتهای بسیاری داشته باشند . 

همانگونه که در طول تحقیق عنوان شد ، بحرانها از نظر ماهیت و نوع وقوع دارای طبقه بندی بسیاری می باشد .

منابع و مآخذ :

1-   کاظمی ، سید علی اصغر ، (1366)، مدیریت بحرانهای بین المللی ، تهران ، دفتر مطالعات سیاسی و بین المللی وزارت امور خارجه .

2-      برچر ، مایکل ، (1382) ، بحران در سیاست جهان (جلد اول ) ، ترجمه میر فردین قریشی ، پژوهشکده مطالعات راهبردی .

3-      تاجیک ، محمد رضا  ، (1379) ، مدیریت بحران ، تهران ، فرهنگ گفتمان .

4-      جمعی از اساتید ، (1378) ، تصمیم گیری (مجموعه چهاردهم) ، تهران ، مرکز آموزش مدیریت دولتی .

5-      www.aftabir.com

6-      www.bitamax.com

7-      www.modiryar.com

8-      www.strategicreview.org